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业务标准化包含哪些方面,建立规范化标准化体系

想必现在很多小伙伴对于建立规范化标准化体系都是颇为感兴趣的,现在小编也是在网络上整理了一些关于业务标准化包含哪些方面相关的信息分享给大家,希望大家会喜欢。 在纵向上,程序化工作要对作业人员岗位工作流程中的操作提出规范要求,强调对岗位的全过程进行科学的分段,对工作内容进行科学的定义,对作业人员的基本素质提出要求,对执行和控制、验收与调整的内容进行界定。 编程”中的工作内容确定、标准的制订,关键的少数”的确定、关键控制点的选择等都必须建立在对诸如工艺过程、设备管理、工程项目和管理工作等各项工作全面深入研究基础之上,程序必须具有科学性,要符合各种控制因素的内在规律。

想必现在很多小伙伴对于建立规范化标准化体系都是颇为感兴趣的,现在小编也是在网络上整理了一些关于业务标准化包含哪些方面相关的信息分享给大家,希望大家会喜欢。

业务标准化包含哪些方面,建立规范化标准化体系

业务流程标准化主要体现在三个方面:标准化、文档化和相对固定化。业务流程标准化是企业发展的必然趋势,业务流程标准化设计的目标是:简化工作程序;(2)减少管理层次;

(3)消除机构重叠和业务重复;(4)打破部门界限;(5)跨部门业务合作;(6)多个作业并行处理;(7)缩短工作周期。

企业业务流程标准化为企业建立了一个柔性的业务流程,使整个企业像一条生产线,快速适应用户的需求,使整个企业生产经营过程具有移动性和灵活性,能够根据企业市场战略的调整快速变化,能够及时应对突发事件,能够以最大的效率和最小的成本完成企业活动。

4.精益管理时代的数字化需求。

西方管理界有一句话:不能量化,就不能管理。当一个模糊的工作分解成若干个可量化的数值指标后,管理工作就会变得一目了然;一些凭个人直觉和经验无法察觉的缺陷和不足,会在客观事实的数字下清晰地显现出来。“数字化管理”是传统商业区别于现代企业的显著标志。

我们在厨房被师傅教的时候,得到的信息是:盐少许,味精少许,醋适量,酱油适量。这些模糊的测量方法使我们失去了准确的判断能力。麦当劳的操作手册上写着:做薯条时,请将盐瓶底部上下摆动两次。因为体温计,我们知道一个人的发烧是好是坏。因为有了准确的测量方法,我们才能得到准确的定义。以模糊性为代表的传统业务将被以标准化和量化为特征的精益管理所取代。

如今的企业管理几乎都是“数字化”的,从企业战略设计到人力资源管理,几乎无处不在。各种管理和业务指标,如数据的收集、生成、处理、分析报告等等,已经成为管理者必须面对的一系列任务。对企业组织战略、业务流程、岗位职责等一系列的准确分析、合理配置和准确评估。是关系到企业效益的直接因素。

零缺陷管理是荣事达“和谐经营理念”在实践中的发展和升华。他们将“零缺陷生产”的精神和规范引入供应链,形成了“零缺陷供应”管理;将“零缺陷”的精神和要求注入到销售过程中,形成“零缺陷销售”和售后“零缺陷服务”。这样,覆盖供、产、销三个环节的管理体系开始形成。

微利时代,精益管理成为时代主流。精益方法的基本思想是:消除一切形式的浪费(损失)。精益管理中有几种典型的浪费:浪费和缺陷产品、生产过剩或过早生产、因停工待料、设备故障和计划失误导致的等待、多余的搬运、库存积压、多余的产品或服务功能。为了实现餐饮企业的精益化管理,“大娘水饺”除了饺子皮仍然沿用手工工艺,其他工序已经完全由机械化流水线生产。通过高科技、标准化的精益管理,实现了清洁高效的生产模式,体现了现代人对快速、高品质餐食的需求。传统小吃靠经验和感觉控制,“阿姨饺子”采用标准化生产和管理。每道工序都采用了科学的量化标准:定量的饺子大小、定量的馅料配置、定量的面粉掺水、定量的调料配方、定量的汤料配料。在这里,从什么样的面粉、加多少水和面,到擀的压力、速度、几遍,到60多种馅料的成分、细度,到各种辅料、调料的含量,都有具体的操作标准。大娘水饺的制饺人被告知,每两个水饺必须重55克面皮坯,馅后重120克,上下误差只有5克。并且有专门的饺子制作检验员用电子秤测量饺子的重量。如果抽检的饺子不达标,不合格的饺子就由馅工自己去买,越多越好。

阿姨对煮饺子也有明确的要求。一般来说,一锅煮饺子要十几分钟。闷十分钟。点了三次水,浮起来捞起来,肯定不是快餐。饺子阿姨为了更快的做出不愉快的事情,做了反复的实验和改革。刚开始分别用液化气,天然气,煤气,大火,一般四分半钟。后来用了电器,每锅平均比煤气快一分钟。这个时间要求明明写在阿姨水饺的《管理手册》上。

阿姨的《管理手册》水饺有300多页厚,其中有各种所谓的“标准化”内容,以保证产品规格和质量不变,比如每10公斤馅料使用一袋调料,从顾客点餐到上菜不超过10分钟,擦一张桌子要遵循什么清洗程序,多少面要拌多少水等等。

总而言之,精益管理的原则包括:

(1)顾客决定产品价值结构;(2)消除产业价值链的浪费;(3)批处理和排队流程连续不断;(4)客户需求驱动价值链;(5)追求完美。

精益化、数字化、标准化是企业在激烈的市场竞争中的核心驱动力。在各项业务实现精益管理的过程中,业务流程的标准化是必然趋势。

5.程序性工作方法

规范程序化工作的操作流程,就是采用科学的分类和编程方法,将工作人员的所有工作内容编制成标准化的工作程序,制定相应的工作标准和进度,并通过检查、评估、补充和修订等方式不断完善。1.从传统到现代

我国企业的基础管理最薄弱,程序工作法需要做的就是加强基础管理。与中国过去的基础管理相比,程序化工作方法有几个明显的特点:

(1)工作程序的标准化。做任何事情都有一定的程序,但是这些程序的执行是非常自发的,是不同的。

执行人会有不同的认识和行为。程序化工作法的特点不在于有没有程序,而是通过人们事先编制的程序,使工程项目的工作过程和程序科学化、规范化、标准化,克服了过去工作因人而异、随意性大的缺点。

(2)科学的工作标准。管理的实践证明。工作标准越具体。

,越有利于操作和控制,由于企业

设备逐渐老化、工艺条件变化频繁、员工队伍素质变化等客观原因,在原有条件下形成的控制方式由于通用性强、针对性差,存在一定的局限性,已经不能很好地适应现代企业生产和发展的需要。程序化工作法在探索工作标准具体方面有着积极的作用,把岗位的具体工作、具体标准做出明确的规定,使技能素质不同的员工,都能够依照工作程序、工作标准进行工作、减轻了工作质量对人为因素的依赖程度。

(3) 变结果控制为过程控制。传统的控制方法是以控制工作结果为手段来保证工作的质量。管理

人员通过对某项工作的结果进行评定,奖优惩劣,而对工作过程的检查、评定较少。这一传统控制方法的突出问题是一旦发现结果不符合要求,往往难以补救,造成损失,或是一旦发现结果不合要求只好马虎了事,使问题越积越多。而过程控制能及时解决这一问题。

(4) 把现场管理纳入程序化工作法。生产现场面貌反映企业整体管理水平,治理跑、冒、滴、漏

是现场管理的重点。生产车间为了搞好现场环境管理,把这项工作纳入程序化工作中去,规定每个班在当班时间内必须 一定的时间对设备、现场进行清理,将清理诸如电机、油箱、地面等工作分阶段进行,并结合巡检内容,同步展开,改变了过去临下班前突击搞卫生的做法。

(5) 作业人员责任充分。程序化工作法强调作业人员的责任,在一个确定了的工作流程、工作岗

位上,在一个确定了的工作时段、工作环节和工作空间内,每一个人的责任都必须是不推诿、不回避、尽职尽责的充分责任,同时须对员工的 、录用、培训、职业操守、分配激励机制有相应的程序要求和规定。

2、 程序化工作法的两种类型

程序化工作法适用于:只要是具有工作面广、因素繁杂、大量重复出现等特点的工作均可适用,具体来说可有以下方面:

在一定时间间隔内,进行的重复性劳动多,非重复性劳动少的作业岗位。 处理过程和处理方法相同或相似的同类工程项目或设备维修工作 重复性活动较多的某些管理岗位的部分工作; 重复性强、发生频率高、有一定规律的其他工作。 程序化工作法有以下两种类型:

(1) 时序型:把一个工作日划分为若干个工作单元,并将每日的工作内容划分到各个工作单元,

对每个工作单元的工作内容制定具体要求。作业人员以时间为序,每个工作单元(一般为一

小时)都要完成该工作单元的各项工作任务。作业人员上岗后,即像计算机程序一样,到某个时间完成某个工作单元的任务。什么时间干什么?怎么干?干到什么程度?什么时间干完?非常明确,从而可以实现工作过程“自动控制”。

(2) 工序型:以完成某项工作的实际进程为序,按工作步骤确定关键的控制点,划分工作段,每段工作确定相应的操作内容、操作方法、质量标准,并制定严格的验收程序,发现偏差,在进入下一工作段前就及时纠正。

3、 基本内容

程序化工作法是规范作业人员岗位工作的方法,一个岗位一套制度,一类(项)工作一套程序。 在纵向上,程序化工作要对作业人员岗位工作流程中的操作提出规范要求,强调对岗位的全过程进行科学的分段,对工作内容进行科学的定义,对作业人员的基本素质提出要求,对执行和控制、验收与调整的内容进行界定。

(1) 程序编制阶段。这是程序工作法的核心和基础部分。这个阶段包括5个步骤: ① 科学地确定工作内容。要对生产工艺过程或设备维修过程中的各种因素进行认真统计和分析,全面掌握和理解现有的各项管理制度、规章和工艺技术规程对岗位工作的要求,并据此确定该岗位的全部工作内容。在实施中要充分发挥主管部门与生产车间的管理、技术人员和有丰富实践经验的作业人员的作用。 ② 合理地制订工作标准。要从生产实际需要出发,对每一项工作确定一个尽可能简单的量化标准,这样既便于作业人员据此进行操作,也便于管理人员检查、考评评定。 ③ 运用“ABC”法管理分类。要对工作内容进行科学分类,找出“关键的少数”,确定“次要的多数”,以使各个工作单元的工作内容安排科学、合理。 ④ 划分工作单元,要按不同岗位的特点,确定某一岗位以“时序型”为主,还是以“工序型”为主。

在类型确定后,要根据工作需要,确定合理的单元数量。 ⑤ 把已确定了相应标准的工作内容编制到每个工作单元中去。

(2) 培训阶段。程序化工作法的实施对象是作业人员,要使他们正确掌握各自岗位的程序,就必

须经过必要的培训过程,由程序编制人员实地指导作业人员全面认识和学会应用程序化工作法。此外,通过培训也可以进一步发现和纠正一些不合理、不科学的要求和标准,从而使程序更加可行。

(3) 执行和控制阶段。作业人员要严格按标准执行“程序”,按具体标准的要求完成每个工作单元

中的各项工作内容是应用这一方法的前提;管理人员按此标准对作业人员完成“程序”的情况,如工作任务的数量、质量和进度通过检查、评定、纠偏来进行控制,这两者必须同时进行。

(4) 程序调整阶段。一套完整的工作程序在执行一段时间后,管理人员和技术人员要按既定程序

及时对“程序”本身的科学性进行分析,对存在的问题进行研究解决,及时地对“程序”进行调整和修正。

在横向上,程序化工作法的工作程序要把工作流程进行科学分段、分环节,建立不同的工作

标准体系,并针对组织结构、质量控制方法建立完整的工作体系,特别是通过良性的激励机制强化责任,形成工作程序中的保证体系。 ① 程序体系:根据不同的产品及其工艺流程,编制一套科学、完善“工作程序”。 ② 标准体系:程序化工作法要求对每一项工作内容都制订具体标准。如检查出库商品的密封情况,

要规定出查哪几个点、哪几个部位,查到什么程度,标准必须尽可能细化、量化,既便于作业人员操作执行,又便于管理人员检查、考核。标准体系应该包括使用工具、操作方法、每项工作的标准、注意事项等。 ③ 控制体系:即通过检查、考评、纠偏来控制“程序”的正确执行。控制体系包括管理人员职责、

思想政治工作、奖惩制度、争议裁决办法等。

4、 编制流程的原则

(1) 科学性原则。“编程”中的工作内容确定、标准的制订,“关键的少数”的确定、关键控制点的选择等都必须建立在对诸如工艺过程、设备管理、工程项目和管理工作等各项工作全面深入研究基础之上,程序必须具有科学性,要符合各种控制因素的内在规律。同时,还要注意与原有的操作规程、工作要求等有机的结合起来。

(2) 合理性原则。程序的编制必须充分考虑作业人员的劳动强度、接受能力和心理能力,“关键在少数”项目数量既科学,也要合理。否则会造成劳动过度过大,容易使实际作业人员的积极性受到损害。

(3) 实践性原则。规范流程要特别强调“三结合”,即专业技术管理部门,生产(或维修)车间的技术人员和管理人员以及有经验的作业人员共同研究,来确定内容、标准、分类。必须充分重视作业人员的意见、建议,因为他们对实际操作中的难点、弱点体会最深刻。

(4) 可靠性原则。作业人员只要严格执行“程序”其结果必然是正确的,如果作业人员执行“程序”的过程是对的,而结果却出现了错误,说明“程序”本身不可靠,必须立即对程序进行修正。

5、 人重于流程

程序化工作法创立的用意之一是为了减少工作质量对各种人为因素的依赖。但任何一种管理方式毕竟还要人来执行,因此必须研究人的因素并采取相应的措施,做好人的工作,提高自我管理的意识。

(1) 应用规章制度来规范作业人员的操作行为。在推行程序化工作法的过程中,要修订和完善制度和纪律,即:岗位责任制,巡回检查制、设备维护保养制、质量负责制、安全生产制、经济核算制、文明生产制。操作纪律、工艺纪律、劳动纪律、施工纪律、工作纪律。以此来保证程序化工作法的全面落实。

(2) 通过严格和科学的考核来保证程序化工作法的正确执行。有了规章制度,并不等于工作走上了正轨,更重要的是贯彻与执行。为此,必须有严格检查、考核办法。

(3) 利用工资与奖金的激励作用来调动作业人员的积极性。赫次伯格的双因素理论认为,激励因素的满足能调动作业人员的积极性,推动生产力的增长。要调动作业人员积极性,就要发挥工资与奖金的激励作用。

(4) 贯彻以人为本的思想。推行程序化工作法,必须使50%的作业人员充分理解,20%的作业人员骨干大力支持,否则很难推行。

(5) 通过岗位培训,提高人员的技术素质和劳动技能。作业人员的技术从根本上决定着流程编制、执行和控制的水平。技术人员的专业水平对“编程”起着关键性的作用;作业人员的技术素质、工作技能和对“流程”的把握程度对执行有很大影响;管理人员的技术水平和管理水平对执行程序的全过程控制也有很大的影响。

6、 什么是业务流程再造

BPR是美国的两位企业管理专家——米切尔·哈默和杰姆斯·钱辟于1993年提出的。他们在合作的名著《改造企业——商业再生的蓝图》一书中首先提出业务流程再造的一些基本观点。

首先他们认为传统的企业生产方式已经不适应现代化的社会和企业。分工合作的工作方式、金字塔型组织结构,以提高企业的产品生产量为中心等传统的方法曾经是整个20世纪美国经济飞速发展的法宝,但是随着信息产业的发展和技术手段的创新,这些传统的法宝却成为阻碍经济发展的绊脚石。 他们认为:在今天的市场中,不容忽视的三种力量是3C:即顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)。为适应这三种力量,企业要想求得发展,最重要的就是以业务工作流程为中心,重新构造企业的业务。

各国企业,尤其是全球500强企业,无不着手进行业务流程再造。所幸的是,国内也已有少数企业如海尔集团、海信股份公司、中国民航等都率先进行了业务流程再造。 专家们一般认为,业务流程再造,一般适用于三类企业:

第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外,别无选择;

第二类是目前业绩不坏,但却潜伏着危机的企业,业务再造是其未雨绸缪的良方;

第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将业务再造看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。

学术界对业务流程的实施概括出四个步骤:界定优化范围、组建团队、重新设计和实施。

第一步:界定优化范围。第一步也是最关键的一步,在这一步企业要确定最明确的实施目标,选择最优的解决方案,引进最好的合作伙伴等等。

第二步:组建团队。团队的执行力直接关系着业务流程实施的质量和成功的概率,另外,团队中的领导者的能力是行动的关键,一个好的带头人可以有效的解决实施过程中的困难。

第三步:重新设计。没有绝对完美的方法和计划,业务流程实施的步骤要在保证目标不变的情况下,不断的调整,以适应外部的变化。

第四步:实施。在这个阶段有两条原则至关重要。第一条原则是“大处着想、小处着手、迅速行动”,第二个原则是“沟通无极限”。共享信息、公开坦诚和相互信赖是企业业务流程再造成功的保证。

7、 海尔的业务流程标准化

在国际化浪潮的冲击下, 意识到传统企业金字塔式的组织结构,使企业和市场形成了两座金字塔,企业基层员工和市场终端,即客户之间存在由无数组织结构造成的鸿沟,导致市场信息不能完全正确、迅速传递,导致库存和不良资产增加,更重要的是,用户的需求得不到最大限度的满足。 如何将旧的结构彻底打破,一切从头做起,从零开始,大胆进行企业流程再造是摆在海尔管理层面前的难题。

工业化时代的泰罗制将每道工序精确量化后,让工人强化训练最后成为没有头脑的机器,这种模式的最大缺陷是不可能创新。海尔OEC的管理一方面让员工严格按规范操作,出色完成本职工作,另一方面又要让他们不断思考、创新,提出更好的工作方式,其核心是让员工充分发挥主观能动性,实现自我管理、自我提高。

海尔OEC管理系统采用信息处理技术,将每个岗位的每日工作量、工作流程、工作质量和实际效果以数据的形式表达出来,形成考核结果,再自动进行归纳、统计和分析,同时把考核结果进行公开反馈,从而形成一种考核与激励机制,达到岗位内部自我管理、自我提高的目的。 OEC管理系统总结了企业科学管理的基本模式,管理流程分为:定岗——定量——管理——考核——激励五部分:

(2) 定量。系统在确定工作岗位的同时,明确对各岗位的工作要求。对岗位的定量体现了管理者对岗位考核的要求,不同性质的岗位通过不同的形式表达,系统通过文档的形式,对各岗位工作做出详细的规定,使管理有章可循。

(3) 管理。这里的管理主要针对下一级管理岗位的动态工作,系统应用了办公信息处理技术,设计了工作指令下达、意见反馈、工作检查几部分,同时通过网络传递相关的资料,形成一个动态的办公管理流程。通过这一流程,上一级能随时掌握下一级的动态。

(4) 考核。考核一方面是对自己当天工作的汇报,同时根据岗位工作要求对自己进行评价,并计算考核分值,这一分值经过上级主管确认后,可直接进入工资、奖金结算;另一方面是对自己一天工作的总结,评价得失,就如何更出色地完成工作提出意见。

认为,原来没有流程再造的时候,就好比是到医院去看病,你到这个窗口划价,那个窗 钱,再到另一个窗口拿药。对于窗口里头的人,非常简单,只划价或只拿药,但对于拿药这个人,就非常复杂,一个窗口一个窗口走。但是现在改了,窗口里的人既要给他划价,又要给他算钱,又要给他拿药,那么你的素质就要很高。但对于拿药的人来说,省事了,速度快了。

认为海尔流程再造的作用主要体现在:用三个“流”的市场链流程来替代过去直线职能式的金字塔结构。过去企业信息流通是上 动,下级报告上级,上级下达命令执行。现在是横向流动,所有的人都面对市场,根据市场的要求来工作——即以定单信息流来带动物流、资金流的运转。因为这是有定单的,我们可以做到现款现货,产品到用户手里就可以拿到资金,这使整个企业运作流畅。 说:“十六届三中全会上,提出现代企业的标志有16个字,最后4个字我认为很重要,那就是‘流转顺畅’。企业不顺畅,变革就没有意义,包括在美国这个充分市场化的企业,每天也有很多企业倒闭,就是因为流转不顺畅。不管怎么改变产权,其目的是为了整个企业流转顺畅起来”。

在海尔的发展过程中,业务流程标准化是它的国际化进程的第一步,也是建设国际化海尔的保障。

相关问答:明明是公司设备出故障,可领导为什么要欺负一个真心帮助他的下属?

刚加入工作时,我也对这种行为深恶痛疾,而且这种事情在我身上就发生过几次。

当时我和领导是一起面试,加入到现在的公司,我们正好在一个部门。虽然我和他也并不是很熟悉,但对于公司的其他人来说,我就是他最熟悉的人,也是最有可能真心帮他的人。

有次公司电气设备故障,从维修情况来看,很有可能是线路老化导致的故障。但领导却向大领导汇报说,是我维护不当造成的。我当时就很恼火,心想凭什么出问题就让我担?正犹豫要不要解释时,领导私下找我谈话,给我分享了他这样做的原因。

虽然当时我以为他在找借口,想让我接受替他背锅的事实,但在后来的工作中,我慢慢就理解了他的做法,而且也得到了他的提点。

直到现在我做了领导,有时候我也会这样做,只是我做了以后,也要及时和真心帮助自己的人解释清楚,避免不必要的误会。

因此,在职场久了,你就会明白,这种背锅行为有它存在的意义,只要不是特别大的问题,多帮几次你的领导,会增加你们之间的信任。

在工作中,不管什么问题,在大领导的眼里,都是管理问题,都是人为问题,除非是非常肯定的客观原因所致,大领导才会相信不是人为因素造成的,比如下雨,下雪这些不可控的自然因素。

比如您说的设备故障,就是一个必须找出人为原因的问题,假如你和大领导汇报设备是自己坏的?你觉得大领导会相信吗?或许你自己也不相信吧。

我随便举两个你汇报时,大领导可能认为的人为原因:

1.你汇报线路老化或者设备老化造成故障,大领导会说:要是员工设备点检到位,这些问题日常都可以避免,是人为原因造成;

2.你汇报点检都做到位了,就是设备本身出的故障,大领导会说:那就是操作工操作有问题,也是人为原因。

所以,当你的领导找不到人为原因,或者知道人为原因在哪,又没有实力揭发真正原因时,就只能让真心帮助自己的人背锅,因为只有这样,这件事才能圆满了结。

大家难以理解的可能是,既然是背锅,为什么要选真心帮助自己的人呢?不能选其他员工吗?

那我反过来问你,要是选不真心帮他的人背锅,要是背锅的人进行强烈反抗,领导的颜面该怎么保全?更不用说让大领导认为领导实际是胡乱汇报,这事就更大了。

所以在领导的实力不足够应付所有的关系压力时,必须选择真心帮他的人来背锅,这样子事情才会按着领导的剧本来演。

或许大家还有个疑问,那让帮自己的人背锅,那背锅的人是不是就没机会翻身了?

其实对于大领导来说,只想要一个被相信的结果,大领导根本记不住哪件事是谁做错了,何况公司N多人,他也记不住是谁,所以只要事情解决了,大领导可能连这次设备故障的事都会忘记。他们只注重处理结果是否完成,而不管是谁处理的,责任是谁,因为一年的责任事故太多了。

要是真正遇上特别重大的设备故障,领导也不会随意汇报的,请大家放心,让你背锅的事都是小问题的事。

上面说了,你背了锅,大领导很快会忘记,但你帮了的领导一定不会忘记,他一直会记着你对他的好,你曾无怨无悔的帮过他。

这样的次数多了,他作为你的领导,在升职加薪或者外派学习机会推荐上,都会适当的向你倾斜。

这也正好解释了,为什么许多职场人,工作能力也突出,水平也不差,可就是得不到升职,就是因为他们平常算的太清了,没有为领导真诚付出过。

因此,当你的领导攒下了实力,逐渐升职以后,也绝不会忘记当年你真心的帮助过他。何况他在进一步升职以后,实力也会相对减弱,还需要像你这样为他背锅的人,再一起继续前行。

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